最近几年多了一些带人经验，工作中会有一些人和事需要处理，
我自己也读了不少管理方面的书籍，虽然收获颇多，但较难形成系统。
本文就着重梳理一下我脑海中的管理框架，希望能更接地气，
帮助新晋管理者顺利的成就团队，管人管事更加得心应手。
什么是管理（解决什么问题）
在讨论一个概念的时候，首先要明确这个概念是什么。
那就要从目标和手段两个方面来讨论了。
目标：低成本、高效率的 交付 业务价值（即，成就业务）
手段：通过 领导、监督 等手段，帮助团队达成目标（即，成就他人）
这样说的话，管理者的第一要务就是「交付业务价值」，
如果连业务诉求都不能满足，那么团队都失去了意义，何谈管理。
谈到管理手段，领导和监督不可偏废，
领导提供方向和动力，监督是一种控制手段，提供约束和惩罚。
总之，管理就是互相成就，成就业务也成就他人。
意思是，只有业务好了，团队才有希望。只有成员好了，管理者才能办成事。
管什么（问题拆分）
我们知道了管理的目标和手段之后，接下来要搞清楚事情是，管理者到底要管什么？
也就是说，我们要对管理者的日程事务进行拆分、归类。
1. 管事
管事方面，主要分为管目标 和 管过程。
目标必须要清晰，过程必须要得当，才能用最少的人力，交付最多的价值。
管目标：团队要去哪里（愿景、业务价值），技术规划（路径、打法），目标是否清晰（对齐），如何衡量目标的达成情况（反馈）
管过程：需求是否明确（解决正确的问题），方式方法是否正确（正确的解决问题），不符合预期的情况提前发现（风险、进度），是否存在阻塞和浪费（工作效率，沟通是否顺畅，如何协作），明确事情的优先级和重要性（轻重缓急）
我们来详细解读一下。
管目标，管的是 愿景 和 路径，也就是说团队要去哪里，如何过去。
这里面会涉及到，目标是否足够清晰和明确，是否可衡量，是否跟大团队的目标协调一致。
以及，规划是否考虑的周全，困难和风险如何规避和解决。
管过程，管的是 需求、生产 和 销售 链路，是一个完整的价值闭环。
管理者得帮助团队明确，需求从哪里来，如何解决，最终到交到哪里去。
还要帮助团队审视自身，过程中方法是否得当，风险是否得到了管控，以及效率如何。
以上就是管理者的日常管事工作了，看似杂乱无章，其实环环相扣。
2. 管人
所谓管人，其实是管理文化，并不只是约束大家的行为。
- 文化：激情和斗志是否饱满（激励），是否各尽其才（用人），团队需要什么样的人是否明确（奖惩规则），团队的外部印象是否一致（团结）
有很多人认为，管人可能是最难的一个部分。
其实那是因为很多资料、文章，并没有把这部分内容讲清楚。
管人之所以看起来困难，是因为它是与「自己单干」完全不同的做事方式。
顺着「自己单干」的惯性来管人，那肯定是不得其法了。
为了摆脱「自己单干」的状态，首先要搞明白的是，什么叫做「成就他人」。
「成就他人」说白了就是「你要做一件事情，我来帮你」，
而不是，我要做一件事情，需要你来做其中一部分。
这就是人们常说的，管理者需要考虑，如何把团队目标转换成个人目标。
明白了这一层之后，团队文化管理，就水到渠成了。
管理者需要考虑，每个人心中的自驱力是什么。以及，所安排中的每一件事，对成就他人有什么帮助。
他人在完成一件事情的时候，遇到的阻力是什么，如何帮助解决。
所以说，管人的核心要义是，弄明白大家想要什么。
如何管（思维框架）
以上我们对管理者的日常工作进行了拆分，但其实只看到了表面，并未形成系统。
那么如何形成系统呢，就得形成属于自己的一套方法论。
所谓方法论，就是自己想到的办法，是解决一类问题的指导思想 或 思维框架。
建立反馈循环（绩效体系）：做的事情是否有成效（对团队目标的贡献，偏离度，迭代和复盘），进度是否符合预期（风险、效率、完成程度），管理方式是否得当（事情分配是否合理，用人是否得当）
团队自治（战斗力）：避免单点故障（管理体系是否完整，可替换），参与度和可延续性（大家如何贡献想法），外部影响力（团队凝聚力、责任感 和 荣誉感），成长性（每个人如何变得更强）
阶段论（大局观）：团队的不同的阶段采取不同的策略（尚未成型，刚成立，稳定，调整），组织和公司的不同阶段（为什么需要这个团队），产品的不同阶段（产品的商业链路，最薄弱的环节是什么）
这个框架主要分为三点，反馈循环，团队自治，阶段论。
1. 反馈循环
建立反馈循环的思路，其实来源于科学方法，也称为 假设-检验 方法。
一个想法必须经过验证，才能证明最终是有效的，这也是为什么很多人总是提到「闭环」的原因了。
对于团队而言，大家做的事情是否有效，这必须是经得起考验的，所以得经常复盘，向自身提供反馈。
对于项目而言，进度是否合理，工作是否高效，这也是需要时刻审查的，同样也是一种反馈。
对于管理者而言，管理方式是否得当，分配是否合理，沟通是否及时，这也是需要反馈的。
建立反馈循环，能够避免 自己、大家 活在「空想之地」。
所谓认真、务实，那就是不遗余力的印证假设，并及时更正自己。
2. 团队自治
有不少新晋管理者喜欢大权在握的感觉，但实际上这种风格对团队是有危害的。
大权在握容易引发单点故障，一旦管理者不在岗，整个团队的运转就出问题了。
除了管理者之外，其他各个岗位的单点故障，也需要考虑。
能够自治是团队成型的第一步，之所以能够成为一个团队，是因为大家目标一致，且可互为补充。
为了能达到自治，需要所有人把团队看成自己的根据地。
整个团队要凝聚成一股绳，一致对外，踊跃的贡献想法。在这个过程中，一起变强。
3. 阶段论
事情发展总是有阶段的，不看阶段而统一的采用一种办法，这是适得其反的根本原因。
不同的团队，处于了不同的发展阶段，就应该采取不同的管理措施。
同一个团队，处于了公司、组织、大团队的不同发展阶段，对外表现和认知也会不同。
还是同一个团队，业务产品位于不同的商业阶段，团队的工作重心也会受到影响。
管理者必须得识大体，懂阶段，这样才能从长远和大局角度制定方案。
因此，管理者最强大的能力，并不是管理好一个现有的团队，
而是能在不同的阶段服务好团队。
例如，从零到一搭建新的团队，带领团队拓展新业务，响应组织架构的调整，
甚至在当公司不再需要这个团队时，帮助团队成员转到更适合他们的岗位中去。
结语
当你在网络上搜索「管理」一词的时候，会得到非常多的结果。
我们应当怎样筛查出对自己有用的结果呢。我是按照以下三个维度考虑的，
解决什么问题：为什么会有这件事
问题拆分：完成这件事，包含了多少方面
思维框架：做好这些事情的指导思想是什么
本文正是按照这三个维度而编写的。其中每一个点，都可以展开做更细致的讨论。
但思路是完整的，且有迹可循。
最终体会，管理其实是对个人的一种修行，很难尽善尽美。
只求无过便是功，无怨便是德。