管理学大师 彼得·德鲁克 说，
只有外部世界才是产生成果的地方。
个人的产出，必须与其他人的需要结合在一起，才能产生成果。
一个组织要想创造价值，也必须与外部组织的需要产生关联。
单方面是无法做成买卖的，商品必须有人来买才行。
所以要想做好个人或组织管理，把眼光 只瞄向内部 是不够的，
我们还应该瞄向 个人或组织 与外部的分界面上，这才是产生成果的地方。
本文就阐述一下我的看法。
内部
把眼光瞄向组织内部，我们想到的是：如何提高产能。
即在外部约束稳定的前提下，如何利用现有的人力，创造更多的利润。
所以很多企业才会讲，提高收益，减少成本。
其一，我们会考虑 提高效率、减少浪费。
在软件开发实践中，我们对研发过程进行优化，采用科学的项目管理实践，
比如说，消除研发各环节中的卡点，或者 减少 在制品 的积压。
其二，为了消除软件开发面临问题的不确定性。我们还会考虑 拆分问题、按阶段交付。
将一个不确定的复杂问题，拆分成更容易确定的子问题，
或者按阶段，先解决一个不确定问题的 可确定部分。
其三，我们还会考虑人与人之间的 信息沟通 问题。
开发过程中形成的 抽象概念，如何 保真的 在团队成员之间共享，保证理解的一致性。
每个人成员不同的诉求冲突，如何协调起来为团队整体目标服务。
其四，就是考虑组织的自更新机制。如何让组织可以自发的适应外部环境。
团队成员需要付出额外的努力，更新自己的知识，
也不得不有意识的积累一些有用的知识资产，站在巨人的肩膀之上。
总之，把目光瞄准到组织内部，看到的都是熟悉显见的管理方法。
这是因为大多数人经常活动在组织之内，并没有过多关注组织与外部交界面上发生的事情。
外部
当我们把眼光放在组织外部时，就会发生很多有意思的事情，
我们想的是：如何利用好外部资源。
其一，组织的 规模 是可以扩大的，“产能” 等于 “个人产能” 乘以 “人数”。
而如果 效益 比 规模扩张 增长更快的话，扩大规模就是一个很好的办法。
（因为规模扩大到一定程度之后，会形成更多内耗）
为了提高产能，招人有可能是比内部优化 更加立竿见影的方法。
这就会衍生出一些新问题：
组织应该如何提高影响力，如何吸引更优秀的人才
组织内部应该如何调整，才能让这些人才更低成本的加入
其二，除了赚多少钱之外，我们还会关注投资。
一方面是外部可以注入多少资源，另一方面，是组织如何向外部输出资源。
我们是不赚钱，但是只要有外部资金源源不断的输入，组织也能活得下来。
所以 向上管理、团队形象 都是需要考虑的事情。
只有为团队争取到更多的资源倾向，才能多拿钱、好办事。
团队形象的管理，也会避免外部对团队造成不合理的预期，减轻团队的压力。
其三，就像商贩做买卖一样，并不是自己生产货品，而是赚差价。
我们得经常抬起来头看向外部世界，人们需要的东西滞留在了什么地方，应该如何进行疏导。
软件开发过程中，不仅要忙着做自己的事情，还要关注跨团队做的事情有什么关联。
我们发现，团队工作的瓶颈大多不在于内部，而是在于团队外部各方利益没有协调一致。
因此，只有把目光瞄向组织边界才能发现更高效的方案，记得 “外界” 才是产生成果的地方。
自组织
如果组织的内部和外部，都需要管理者来打理，那么这个管理者就会成为组织发展的瓶颈。
所以管理者在解决了当务之急的业务压力情况下，还要考虑如何让 打造一支 自组织的团队。
其一，通过 “流程” 促成优秀的 实践 自动化，当然流程本身也必须实时更新以适用。
流程是团队的资产也是负担，
但善于总结并更新流程的团队，能减少大量的管理成本，消除管理瓶颈。
其二，通过 “规则” 驱动组织的管理自治，规则会影响 决策 过程总是向上传递。
组织内的每一个局部，都可以按照规则形成一块相似的子组织，并能形成这块子组织的自我管理。
规则可以是大家共建的，孟子曰：“民为贵，社稷次之，君为轻”。
其三，通过 “文化和使命” 激发每一个成员的 创造力。
组织内每一个成员具有了使命感，创意就会源源不断的爆发出来，每个人的潜力是无限的。
在这之前需要激发出每一个人的斗志，将个人的长期规划与团队使命建立关联。
综上所述，能达到自组织状态的团队才是一支 “健康成长” 的团队，
团队的管理者与其说在管事管人，倒不如说在培育一棵植物，
组织的 流程、规则、文化 不断的健全，象征着这棵植物的茁壮成长。
结语
每一人都可能有一套组织管理的方法论，这并没有什么高下之分，
只能说特定的管理实践，是管理者与团队互相作用的结果。
不同的管理者，不同的团队，也许会形成差异很大的管理风格。
优秀的管理者能调整风格，达成组织管理的目标。
所以，管理方法正是管理者个人如何利用资源达成目标的处世缩影。
虽然管理手段在不断进步，方法也会多种多样，但仍然别忘了科学方法，
如何更好的衡量管理目标的达成情况，以获得更多反馈，不断的更新管理实践。