软件开发活动中，从技术开发到团队管理，其关注点会经历很多变化。
甚至可以看做是截然不同的两件事情。
下文我就总结了一下团队管理要做的事情，也许不够全面，但希望能对你有所启发。
- 1 组建一个团队
- 1.1 目标和定位
- 1.2 凝聚力
- 1.3 运转法则
- 2 管理事项
- 2.1 外部事务
- 2.2 内部事务
- 2.3 技术
- 2.4 项目
- 3 软技能
- 3.1 结合点
- 3.2 相互成就
- 3.3 个人发展规划
1. 组建一个团队
要形成一个团队，并不是几个人凑在一起就行了，还有以下几个先决条件：
目标和定位
凝聚力
运转法则
1.1 目标和定位
什么是 “师出有名” 呢？指的是要找到一个大家都愿意为之付出努力的团队目标。
这个目标能满足个人的荣誉感和自尊心。
举个三国时期的例子吧，我们知道 “挟天子以令诸侯” 是使 #曹操 事业成功的关键策略。
这个策略为什么能使 #曹操 事业成功呢？
在《三国演义》中，这个观点是 #郭嘉 提出来的（历史人物为 #毛玠（jiè）），
是说 “宜奉天子以令不臣”，
要成就大业，须师出有名、占据道义优势，所以应尊奉天子，向那些不守臣道的人发号施令。
#郭嘉 建议 #曹操 不要像各路诸侯那样反对 #董卓，而是要 “保护皇权”。
这样一来，其他各路诸侯，包括 #董卓 就都是反贼了。
这个旗帜一打出来，天下各路英雄群起而响应，这就是一个优秀团队目标的正面例子。
所以我将 “团队目标” 放在了第一位，管理者应时刻保持清醒，
我们是一群什么样的人，具备什么优势，在解决什么问题，打算成为一支什么样的团队。
1.2 凝聚力
有了目标之后，志同道合的人们才会凑到一起，但仍未形成一个团队。
它缺少了一个契机，让大家互相信任，从 “单兵作战” 过渡到 “团队作战”。
《隋唐演义》中 “贾柳楼四十六友拜把子” 的故事，让我印象深刻。
隋唐好汉在贾柳楼结义反隋，先以程咬金为首，后以李密为首；后众人归唐，于李世民麾下效力，李密又反唐被诛；李世民后众人合力辅助唐太宗开创 “贞观之治”。
四十六友结义之时，是在山东历城县，
黑白两道上的朋友齐聚一堂，打算给 #秦琼 的母亲贺寿。
大家正在高兴，程咬金站起身道：“今日众位英雄齐聚，很是难得；大家又都是秦二哥的好朋友，因为二哥高义聚在了一起。咱们何不歃血为盟，以后大家生死相救、患难与共，大家以为如何？”
众人轰然叫好，然后吩咐排摆香案，众人把名字和年纪写上，重新议定座次。
这四十六人歃血为盟，发誓不愿同年同月同日生，但愿同年同月同日死吉凶相共，患难相扶，如有异心天神共鉴。
这次结拜堪比隋唐史上的 “遵义会议”，
自此之后大家以 #秦琼 #程咬金 #单雄信 #罗成 为核心，
干出了一场惊天动地的大事。
给我的启发是，团队的凝聚力形成需要有一个建立信任的契机，
大家生死与共，患难相扶。
1.3 运转法则
像发动机一样，团队要持续运转，并向外输出价值，才能存活下去。
靠外力推动而运转的团队，是不稳定的，因为它会不断的消耗外部资源。
一旦外部资源耗尽了，团队也会 “停转”。
如何才能运转呢？我觉得重点是分工与合作。
我们可以采取这样的最小化 “启动策略”：
将团队所有要处理的事务进行汇总
根据自评和众评，确定每块事务的负责人
制订团队的第一版规划，并确定自更新流程
我认为一个优秀的团队应该是有活力的，指的是它总是可以根据外部环境调整自己。
这体现在团队运转机制的自更新流程上面。
以上的团队启动策略，先通过分工和责任制，让团队强行转起来。
然后，将运转方式的优化，交还给了团队自身。
这有点像软件架构中的 “微内核架构”，将团队自身打造成了一个生态社区，
在社区面前人人平等，大家既是参与者，也是社区秩序的维护者。
这样做有几个好处：
流程最小化，一切流程应着眼于具体的问题
不过早优化，先动起来
加强每个人的参与感，团队要靠大家一起建设
2. 管理事项
团队形成并运转起来之后，团队成员就会忙于繁杂的团队事务之中了。
软件团队的事务，大体上会分为以下几类：
外部：跟外部的人或团队相关的事务。比如 项目合作，影响力建设，招聘 等
内部：团队内部的人或事。比如 周会，团队文档，联系方式，流程 等
技术：生产力的提升。比如准则规范，分享活动，人才培养，问题汇总 等
项目：一个个有成果的战役。比如 OKR，项目总览，人员安排，周报 等
这些划分并不是一成不变的，不同的团队或团队发展的不同阶段，都有可能进行调整。
2.1 外部事务
一个组织应该关心外部成果，而不是只着眼于内部。
这是 #格鲁克 在《卓有成效的管理者》中提到的观点，对于知识类型的工作而言，
内部积累如果不能转换为外部价值，那么充其量只是一些资料罢了。
所以要想管理好团队事务，重中之重在于把团队与外部的边界处管理好。
比如说，团队如何接需求，如何向外提需求。
外部人士如何认识我们，向外传递的团队定位是什么。
如何对齐上级对团队的预期，如何管理用户对团队的预期。
如何在招聘市场上建立竞争力，如何招聘。
把外部关系处理好，才能保证内部事务有序的开展下去。
外部事务是一道屏障，这也是软件设计中 “高内聚低耦合” 思想的一个应用。
2.2 内部事务
相比外部事务而言，内务更像是团队的润滑剂。
处理好内务，可以让团队运转的更加顺畅，运转的效率更高。
内务一般会涉及这些内容：
团队内部应以什么样的节奏，什么样的方式进行沟通。如何开会，怎样效率更高
内部积累的一些资料，应该放在哪里，如何 “持家有道”。
团队内部形成的一些流程，新人如何快速的融入团队。
这些事其实工作量不小，但只有做好团队内务，才能把 “家” 管好。
我们都希望自己在一个舒适的团队环境中工作。
如果团队效率低下互相掣肘，就该考虑内务是否出问题了。
2.3 技术
软件这个行业有着一定的特殊性，在于技术方面日新月异突飞猛进，
同时，行业内部缺乏积累，优秀人才永远具有时效性。
所以要管好一个软件团队，技术成长和人才培养，是绕不过的一道坎。
我们必须用发展的眼光，去解决一个未来可能出现的、还没有技术储备的问题。
我们要考虑的问题有以下几个：
如何提升现有团队的产能。让更多人能以效率更高的方式工作
技术管理。技术债务的管控，技术方案的讨论和决策，技术分享，问题总结
人才培养机制。人才层级，职业规划，培训和课程
做好了技术管理，团队成员才能在社会大环境中，保持 “先进性”。
团队成员变得优秀了，才能保持用 “恰当的” “高效的” 方案解决问题。
我们才更有竞争力。
2.4 项目
我将项目定义为，一个个有成果的战役。
并非只有开发代码是项目，很多事情也可以看做一个项目来做。
比如，技术债务的治理，它可以看做一个与功能需求开发并行的项目来做，
它要有截止日期，要考虑人力投入和产出比，要考虑阻塞点，要重视项目进度。
看做一个项目之后，工程师所熟悉项目管理技巧，就能发挥作用了。
他们擅长处理 “市场环境多变” “技术方案不确定” “人力和时间不够用” 的项目问题，
从而形成了一整套包括 “迭代” “柔性设计” “领域驱动开发” 等实践方案。
作为团队事务的一部分，项目方面我们还要着重做好以下几件事：
项目进度的可见性。团队应该定期向所有的项目相关者同步进度，建立信任关系
人员安排和项目总览。便于识别出每个项目的阻塞点，以及人力资源的瓶颈
目标管理。应该清晰的知道团队的业绩目标，以及目标的达成程度。
因此这样看来，项目更像是一个个具体的有成果的战役。
我们动用一切可以动用的力量，把它做成。
从项目维度可以清楚的看到技术开发、项目管理与团队管理三者的区别。
技术开发的关注点是 “正确的解决问题”，让这些问题不留后患
项目管理的关注点是 “按预算交付项目”，按预算包括按时按人力，延期或者加人都会提高实际开发成本
团队管理的关注点是 “解决正确的问题”，哪些事情该做哪些不该，在做的事情如何让相关者知道
3. 软技能
除了促进团队形成，处理好团队事务之外，团队管理者还需要一些软技能。
结合点。找到大环境中相似的事情，找到对事情感兴趣的人，结合到一起
相互成就。把合适的人放到合适的位置中去，用人所长
个人发展规划。帮助团队成员成为更好的自己
以上我列举了自己最常用的几点，下面分别来解释一下。
3.1 结合点
没有什么比自己的事情更令人上心的了，所以管理者应该理解每个人团队成员的意愿。
意愿和事情碰到一起，就会形成双赢局面。
所以说，把事情做成，要等待时机。
这就要求管理者尤其要对团队外部的世界保持敏感。
至少要知道团队所属的更大组织中，当前大家都在忙着做什么事情，哪些事情是大家关心的。我称之为 “空间线索”。
除此之外，还要对进展中各项事情的发展态势保持关注，它们发展到什么阶段了，还欠缺什么。我称之为 “时间线索”。
有了以上 “空间线索” 和 “时间线索” 之后，我们就能找到当前团队所属的 “时空点”。
有句古话说 “不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域” 正是这个道理。
以前看过一个动漫《从前有座灵剑山》，
主角和一些有共同修仙梦想的有些人，途中被送到了一个没有货币的村庄进行试炼。
每一个试练者必须帮村民解决问题，才算过关。
有些人解决了小问题，有些人解决了大问题，分别得到了不同等级的奖励。
主角迟迟没有行动，但是最后却一举获得最高分，他是怎么做的呢？
原来他并没有着眼于某一个村民遇到的问题，而是着眼于整个村庄，
村民 A 可能刚好需要村民 B 的东西，村民 B 刚好需要村民 C 的。
主角帮助村民将这些东西流通起来，互惠互利。
所以说，拥有 “时空” 全局观点的管理者，更容易看清楚团队未来的方向。
3.2 相互成就
“用人所长” 是一句听起来简单，做起来难的事情，因为每个人下意识不想别人所用。
而要想用人，除了 “所长” 之外，还欠缺以下两个条件：
对方能得到自己想要的
所长刚好为所需
在团队合作中，其实并没有什么互相利用，而是相互成就。
因为除了工作之外每个人或多或少，都有自己的一些追求，想做一些有成就感的事情。
这些成就感，需要跟 “事项” 相结合，才能行得通。
所以要做到知人善用，就要想办法促成 “人” 和 “事”，
了解每个人心中所愿，了解哪些事情能满足哪些人的成就感。
这样才能达到 “所长刚好为所需” 的状态，不违背人性才能得 “民心”。
3.3 个人发展规划
团队成员不该是管理者办事的 “助手”，而是每个人都应该得到尊重。
在工作的过程中，每个人成为更好的自己。
要做到这一点，就要跟团队小伙伴们定期沟通，一起确定未来的发展方向。
确定了发展方向，努力才有动力，与事项才容易产生结合点。
另一方面，成就更好的自己，还需在保护范围内，负责更大范围的事情。
指的是每个人都有机会做一些更高层级的事情。
这不但有利于减轻其他人的负担，也有利于每个人的进步。
同时这也是抗风险、避免单点故障的一个好办法。
结语
本文总结了做好团队管理需要的一些关注点，主要包含以下几个方面，
- 1 组建一个团队
- 1.1 目标和定位
- 1.2 凝聚力
- 1.3 运转法则
- 2 管理事项
- 2.1 外部事务
- 2.2 内部事务
- 2.3 技术
- 2.4 项目
- 3 软技能
- 3.1 结合点
- 3.2 相互成就
- 3.3 个人发展规划
综上所述，我认为管理活动，不是一个执行过程，而是一个求解过程。
我们需要持续的对团队内外的人和事进行观察，并找出满足人、事要求的解决办法。
没有条件，就得想办法创造条件，这也正是团队管理的价值所在了吧。