大概在 5 年前，我看到了一个很有趣的 PPT《How google works》，
后来它被翻译成了中文，称为 “谷歌经营之道”。
PPT 中有一些至今仍让我印象深刻的句子，例如，
Optimize for growth, not revenue.
Organize the company around the people whose impact is the greatest.
Don't base your venture on a plan. Instead base it on a strategic foundation.
Maximize the velocity and volume of information flow.
Set unattainable goals, and then fail well.
这个 PPT 中谈论了组建团队时，谷歌公司采用一些基本方法。
或者说，介绍了谷歌这台 “机器” 是如何运转的。
从那个时候开始，我对各个团队是如何运行的，也产生了浓厚的兴趣，
但也明白，知道别人是如何运转的，其实还只看到了表面，
搭建一台能够正常运转的 “机器” 才是最难的环节。
所以本文就来汇总一下，我心中的团队经营之道。
共同性
我并不认为团队的管理者，应该与团队分成两个部分，
即，管理者并非通过下属实现目标，
而是认为，管理者永远是跟团队是一起的，共同承担、实施、完成同一件事情。
这样看，会对团队的经营方式带来很大的不同，
这是因为团队成员的工作状态，其实正是管理者个人处世态度的缩影。
我了解到的很多团队，有这样那样无法改善的顽疾，
其根本原因往往是卡在了管理者上面。
天然的割裂管理者与团队，就难以建立团队内部自愈的正向循环，
如果本来一开始就是 “平权” 的，
那么甚至管理方式本身，也都是可以不断完善的。
我曾经的一个主管也正是这样做的，正是他教会了我如何复盘自己的思维，
在他的带领下，虽然团队已经运转的非常完善了，
但仍然保持进步，不论是日常事务，还是团队的运转机制本身。
所以，我认为一个优秀的团队经营体系，不能缺少的一环，
就是考虑团队能否自我完善，管理者能否接纳他自身存在的问题。
而这一点，不承认自己跟团队本来就是一起的，是无法做到的。
目标管理
最近看过一个说法，据传日企管理者在向下级布置任务时，需要说五遍，
说清楚具体做什么事情
让对方复述，确保理解一致
进一步阐述安排这项工作的动机和目的
跟员工一起讨论其他可能性，讨论责任的边界，哪些事情是员工自己可以做主的
咨询员工有没有更好的想法或建议
之所以要说这么多遍，其根本原因是，大家对同一件事的认知很难是相同的。
可悲的是，国内很多管理者最常说的一句话是，
“这件事不要让我再说第二遍”。
目标管理是团队能长久存活下去的第一步，
确立一致的目标，才能让整个团队劲往一处使，“做正确的事情”。
主要包含这几个方面的事项。
（1）合理的预期
（2）明确的要求
（3）一致的衡量标准
团队中有很大一部分问题，来源于大家在 “预期” 层面就没有达成一致。
尤其是技术团队，很多人都难以向他人提出明确的需求。
布置任务如同提需求，只提什么时间点完成需求是不科学的，
还需要考虑，以什么样的质量标准，以及是否需要其他人的配合，
任务完成后有没有统一的验收准则，怎样才算是做完了。
这件事如果事先没达成一致，就容易变成 “无头公案”，怎么做都是有问题的。
所以说，目标管理其实是对管理者预期的管理，
需要使用统一的思维框架来解释清楚，“到底要做什么事情”、“做到什么程度”。
关注过程
整个团队或个人，在 “目标” 层面达成一致之后，
剩下的事情，就是对执行过程进行梳理了。
有不少管理者对任务执行的中间过程，关注度并不够高，
他们也许认为，团队本来就应当是自治的，员工也应当有一定的自驱力。
其实这不是应当不应当的问题，而是有很多事情不得不从更广泛的层面才可以看到，
很多船只迷失航向，很难是它自己愿意的，
根本原因在于，不知道自己走错了方向。
把团队的协作行为，作为一个系统来看待的话，
协作本身其实正是一种更高层面的工作，这也是应该有人来做的，
自组织的前提是，首先搭建起一台能自我控制的 “设备”，而非期望天然如此。
具体来说，优秀的团队经营之道还会关注执行过程，让大家 “正确的做事情”。
主要包含以下几个方面。
（1）过程管理：以什么样的流程，各环节的产物应符合什么样的规范
（2）资源管理：团队整体资源的投入应通盘来看，考察投入产出比
（3）技术管理：历史债务和陈旧架构的影响，要做到心中有数
（4）日常事务管理：会议制度，文档等相关的工作
把以上几个方面做好之后，整个团队的状态就会焕然一新，
只有关注过程，才能有好的结果，让好的结果自然而然的产生。
幸福感
当今社会已处于自由竞争的状态了，
对员工来说一个好的工作机会，其实并不是特别稀少，
如何才能让他们乐意付出努力，完成团队的目标呢？
主要的办法我想到的有两个，
一个是，让员工得到自己想得到的东西，或者帮助这件事成为可能，
第二个是，提高员工的幸福感，向他提供舒适的工作环境。
所谓 “舒适” 包含了很多个方面，需要团队的管理者 “发自内心的为员工着想”。
我曾经有过一次非常愉快的工作体验，
当时的项目经理在每次大家需要加班的时候，都会帮忙预订晚餐。
然而，这很小的一件事情，除了这个项目经理之外，职业生涯中我没有遇到过第二个。
很多管理者倾向于一开始就把工作延期和失败，归因到员工身上，
这在心理学上其实叫做 “归因谬误”。
人们习惯性的将自己的失误归因于环境，而将别人的失误归因于他们的内部秉性。
所以说，造成失败的结局，其实更有可能的原因是管理不善。
我们会发现，一些优秀团队中的员工，其幸福感要更高一些，
管理者除了安排日常工作之外，我发现他还做好了这样几件小事。
（1）意愿：在安排工作之前，是否了解过员工的主观意愿
（2）岗位：岗位是否安排了合适的人
（3）沟通：管理者与员工之间的沟通是否频繁
（4）冲突：冲突发生之后，管理者能否对自己进行反思
以上这一切，看起来会很复杂，但出发点却异常的简单，
那就是否有一颗为员工着想的心，急别人之所急，想他人之所想。
外部环境
虽然上文提到过，管理者应该努力营造与员工平权的团队氛围，
但是作为管理者却不能把自己当做普通员工来看待。
这是因为在不同岗位上所能接受到的信息是不同的，
团队的管理者能看到其他团队发生的一切，而普通员工却没有这个机会。
除此之外，虽然团队内部会有一套的运作机制，
但团队所处的大环境中，也有不同的 “游戏规则”。
独善其身的做法，可能对整个团队的健康状态，也会是有害的。
所以总而言之，管理者必须在处理外部事务时，把团队挡在身后，
为整个团队在外部环境下的 “形象” 负责。
这就衍生出了另外一些，有关团队外部影响的经营之道，
（1）团队的定位
（2）他人的信任和口碑
（3）外部资源的流动
在国内大环境下，资源是要申请才会有的，有了资源才能吃饱肚子。
所以拥有更好口碑的团队，会比普通团队活得更好。
所以，作为一个团队整体要想被人知道，就得持续不断的向外发声。
在《人生定位》一书中，作者提出了这样的说法，
以销售为例，只有你一个人是不可能做成买卖的，必须得有另一个人购买你所推销的东西。
因此不让别人知道，是不可能做成买卖的。
外部环境的敏感性也是重要的一环。
结语
把团队经营好，不是一件简单的事情，需要涉及方方面面，
也没有硬性的框架进行套用，
但基本的思路还是能够总结出来的。
团队的经营状态，确实取决于管理者自身的做事方式，
但同时也取决于团队由哪些人组成。
但我相信，一个擅于接纳不同意见的管理者，加上热情活跃的团队，
才是最好的强强组合，
一起面对目标，各自发挥所长，才能长久健康的经营下去。